一个时代有一个时代的商业命题兴业策略。
当高质量发展、共同富裕成为社会经济的主旋律，当ESG（环境、社会与公司治理）从一份可选项报告，演变为衡量企业长期价值的硬性标尺，中国企业家们正集体面临一场深刻的价值重估：商业的终极目的究竟是什么？
从捐资助学、扶危济困的“输血式”慈善1.0，到关注绿色低碳、战略自洽的ESG履责2.0，商业文明的演进脉络清晰可见。而现在，一个更宏大、更具系统性的图景正在浮现——商业向善3.0，一个旨在构建共建、共享、共益的商业生态系统时代，正悄然叩门。
这不再是关于企业盈利后“要不要做公益”的选择题，而是如何将社会价值内嵌于商业模式，将“独善其身”的个体努力，汇聚成“兼济天下”的行业共识。这要求企业家具备超越财务报表的远见和打破组织壁垒的魄力。
2025年，南都·湾财社联合悦尔公益等多方力量，共同启动《寻访“商业向善的力量”》系列行动，旨在走进前沿探索者，深度对话企业高管，共同探寻商业向善的中国路径与时代解法。此次探访不仅关注企业的善行本身，更聚焦其在商业模式创新、社会生态构建及可持续发展上的系统性贡献。
近日，南都·湾财社与深圳罗尼克斯科技有限公司总经理、广州悦尔公益基金会联合创始人、副理事长毛军进行了一场深度对谈。作为一名成功的企业家，同时也是一位活跃的公益生态推动者，毛军的实践与思考，揭示了从“一人善”走向“生态善”的商业向善3.0演进路线图。他并非站在岸边布道的理论家，而是一位用真金白银和精力去蹚出一条路的“工兵型”实践者。
从1.0到2.0：一次从“输血”到“造血”的公益革命
对于许多中国民营企业家而言，公益之路的起点，往往始于一次朴素的捐赠。毛军也不例外。他的公益征途，始于2019年一笔100万元的捐款。这次捐赠，让他与几位志同道合的中欧商学院校友共同创立了广州悦尔公益基金会，也让他以最直接的方式，踏入了公益1.0的场域。
“那个阶段的我，和大多数企业家朋友一样，有‘善心’，但缺‘善能’，”毛军坦言。他将自己定义为“出资人”，将具体的运作全权委托给专业团队。这种模式将商业与公益清晰地划分为两个世界：一个是创造利润的“主业”兴业策略，另一个是回馈社会的“副业”。
善举值得尊敬，但其内在的割裂感也显而易见。毛军很快便意识到这种“输血式”公益的局限性：它往往是事件驱动、缺乏持续性的；捐赠方与项目执行方之间存在天然的信息鸿沟，导致许多善款的长期社会效益难以衡量；更重要的是，这种模式完全没有动用到企业最宝贵、最强大的资源——它的战略智慧、管理体系和创新能力。
一次次的反思，如同一场思想上的“祛魅”。毛军开始追问一个更根本的问题：难道公益只能是企业盈利后的一种“道德成本”或“形象点缀”吗？它能否从企业的“身边事”，真正变成“心头事”？这场从“输血”逻辑到“造血”逻辑的思考，催生了一场企业内部的公益革命，也开启了商业向善的2.0时代。
“2.0模式的核心，就是将公益从一道‘附加题’变成企业战略的‘必修课’，”毛军解释道。其关键在于打破商业与公益的“二元对立”，在企业的核心业务流程中，寻找能同时创造商业价值和社会价值的结合点。这套逻辑，也恰恰破解了长久以来困扰企业家的“公益门槛”难题。
他分享了一个生动的案例。一家从事边疆运输的合作伙伴，其核心痛点之一是卡车司机长时间驾驶，存在突发疾病的健康风险。悦尔公益便与其合作，将AED（自动体外除颤器）急救设备引入其庞大的运输网络。对于企业而言，这是保障员工生命安全、降低运营风险的必要投资；对于基金会而言，则是将急救网络延伸至最需要的地方。商业需求与社会需求在此完美啮合，公益不再是纯粹的“支出”，而是一项能直接赋能主业、提升员工凝聚力的“价值投资”。
另一个案例则展现了闲置资源的创造性转化。一位商学院校友在全国拥有大量楼宇广告屏资源，在商业广告的排期空隙，这些屏幕便是闲置资产。通过与基金会合作，这些“闲时”被用以播放公益宣传片。“百城大屏”公益广告项目由此诞生，它几乎没有增加企业主的额外成本，却极大地拓宽了公益理念的传播渠道。
当公益不再仅仅意味着“花钱”，而是能带来品牌美誉度、员工认同感，甚至商业模式的优化时，企业家参与的动机就从被动的“道德驱动”转向了主动的“价值驱动”。2.0模式，本质上是一场认知升级，它让企业家们明白，最有效的公益，或许就根植于他们最熟悉的商业土壤之中。
迈向3.0：从一家企业到一个生态系统，构建“善”的引力场
如果说2.0模式是企业练好“内功”，完成自身的价值统一兴业策略，那么3.0模式则是一场“向外看”的格局跃迁。它要求企业家超越自身组织的边界，去思考如何链接、赋能和带动整个产业链，共同应对更宏大、更复杂的社会议题。
“任何一个复杂的社会问题，比如教育公平、公共健康，都不是靠一家企业的力量能够解决的，”毛军的语气十分笃定，“3.0时代的商业向善，考验的不再是企业家的爱心有多大，而是他的格局有多广、链接能力有多强。”
在这一图景中，像悦尔公益这样的平台，其角色也发生了根本性的转变。它不再仅仅是一个公益项目的执行方或资金中转站，而更像是一个“催化剂”与“生态架构师”。凭借其深厚的“商业基因”——发起人多为中欧商学院校友，懂得商业逻辑，拥有跨界资源——基金会得以在不同行业、不同企业之间，发现那些潜在的价值契合点，并为之搭建起合作的桥梁。
两个近期的案例，清晰地勾勒出这条3.0的实践路径。其一，在母婴行业，一家领先的电商企业最初只是向基金会捐赠衣物。在基金会的撮合下，该企业与一家专注于女性发展的财经媒体建立了深度链接，共同发起了一个关注“妇儿健康”的行业性商业向善联盟。这一“链接”，就将一个企业的个体善行，放大为整个行业对一个社会议题的共同关注与系统行动。
其二，则是与酒店业巨头华住集团的合作。基金会此前在广深地区开展的“无障碍测评”社区活动，虽有意义，但影响范围终究有限。通过与华住集团签约，计划先期在其1000家门店推行无障碍设施的标准化改造，这如同将一颗石子投入湖心，其涟漪效应有望辐射至整个酒店行业，推动服务标准的系统性提升。
从一家企业，到一条产业链，再到一个跨行业的生态系统。商业向善3.0的本质，是构建一个“善的引力场”，让拥有共同价值观的企业能够在此相遇、协作，将分散的善意汇聚成改变社会的力量。
这一思路，在全球化的宏大叙事下，同样具有深远的意义。毛军本人身处跨境行业，对此感触尤深。“‘商业向善’正成为中国企业出海的一张新的‘全球通行证’，”他认为，中国企业出海的上半场靠的是产品和性价比，而下半场则必须依靠品牌和价值观。
“在陌生的市场环境中，你如何快速获得当地社区的信任和文化认同？没有什么比投身于解决当地社会问题的公益实践更有效了。”这同样是一种生态的链接，只不过舞台从国内延展到了世界。通过与当地的公益组织、社区领袖合作，中国企业不仅是在履行社会责任，更是在进行一场最高效的品牌沟通和最深刻的文化融入。
以下为南都·湾财社与毛军的对话节选：
南都·湾财社： 您如何清晰地界定您所说的公益1.0、2.0和3.0阶段？
毛军：1.0阶段是“个人驱动的捐赠”，主要是企业主基于个人意愿，代表企业捐一笔钱或物，与企业战略关联度不高。2.0阶段是“企业战略与公益结合”，企业开始系统思考如何将公益与自身的管理、文化，甚至产品销售深度绑定，让公益成为企业行为的一部分。3.0阶段则是“行业联动与生态共建”，由一家或几家企业引领，带动整个产业链的上下游合作伙伴，共同推动一个社会议题的解决，形成行业级的公益范例。
南都·湾财社： 许多企业家觉得做公益很难，您认为他们真正的顾虑是什么？
毛军：企业家都是非常有责任感的人，他们怕的不是花钱，而是这件事的“不确定性”。第一，他会担心承诺了就要永久持续，如果明年公司经营不好，捐还是不捐？第二，他会担心精力问题，除了钱，还要投入多少时间？第三，也是最重要的，他担心专业性问题。做自己的行业是专家，做公益是门外汉，如果操作不当，反而可能给品牌带来负面影响，比如过去一些“翻车”的案例，大家都心有余悸。
南都·湾财社： 在您看来，当前推动“商业向善”最大的时代机遇是什么？
毛军： 机遇非常明显。首先是国家政策层面的强力推动。以前我们谈ESG、CSR，更多是针对上市公司的软性要求。但现在，国家明确要求国企等将相关内容纳入财务报告，这已经从“软性倡导”变成了“硬性要求”。这意味着，专业的公益服务将成为企业的刚需，给我们这样的机构带来了巨大的机会。其次，在全球化背景下，中国企业要实现从“产品出海”到“品牌出海”的跨越，就必须构建自己的软实力，而“商业向善”正是在海外市场建立品牌信任、实现文化融入的最好方式。
南都·湾财社： 最后，对于那些仍处在1.0阶段或仍在犹豫的企业家，您有什么建议？
毛军：我的建议是，首先，不要把公益想得那么“重”。可以先从自己最熟悉的领域开始，从自己企业的业务链条中去寻找一个小的结合点。其次，要相信专业的力量，寻找像悦尔公益这样专业的平台合作，它们能帮你规避风险，放大价值。最重要的是，要转变观念，不要将公益视为成本兴业策略，而要把它看作是对品牌、对团队文化、对企业长远生命力的一项最值得的投资。它带来的回报，将远远超出你的想象。
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